コーチングマネジメントより

必要なのは、何をすべきかではない。それを実際に行動に移す方法。その方法を部下に伝える方法。

必要なのは、ユニークなアイデアだけではなく、そのアイデアを行動に移すためのもうひとつのアイデア。

アイデア=行動。行動が伴わないならそれはアイデアではない。

アイデアを具体化し、行動に結びつけていくには、アイデアを生み出す時以上のコミュニケーション量が必要。

双方向のコミュニケーションから課題を解決するインタラクティブ・ソリューション。それが、コーチング。

物語をつくる過程が未来をつくる。コーチは、それをともにつくるコークリエイター。

全員一斉に同じ教育・マネジメントをする時代は終わった。ひとりひとりの能力・個性・情報処理の法に合わせた教育と、一対一で胸襟を開いて話す能力が求められている。

教えるのではない。複数の視点をもたらす。広い視野を持ち込む。

教えるのではない。引き出し、考えさせる。

教えるのではない。聞く。質問する。

続けるための条件のひとつは、リマインドさせてくれる人がいること。誰かと約束すること。

具体的でビジュアルで、自分の内側ではっきりとイメージできる目標しか達成されない。

アイデアを出すプロセスに参加すると、アイデアが行動に移しやすくなる。

コーチングとは、ONE TO ONEの双方向のコミュニケーションの中で、クライアントのアイデアと、そのアイデアを行動に移すアイデアを引き出していくプロセス。

部下のやる気の問題ではない。上司やコーチの目標達成に関する知識の問題。

求めているのは聞かれること。求められているのは、聞き手としての能力。

アイデアは、一度外に出さないと認識できない。自分が考えていることを知るためにも、人は話を聞いてくれる人を求めている。

相手の中に新しいリセプターをつくり、相手の聞く能力を変えていく。

現状をあるべき姿のギャップを明確にし、目標達成していくのが、コーチング・フロー。そのコーチング・フローをつくるのがコーチの役目。

私たちの基本的なものの考え方、とらえ方を中心とするPOS(パーソナルOS)を、バージョンアップしていかないと、アプリケーション(コーチング・スキル)は働かない

自分の価値観をはっきりさせる。未完了を完了させるシステムを持つ。自分の感情、考え、欲求、行動、自分の役割と距離を持つ。「私たち」という視点で人と関わる。

バイオリアクション(主にストレス反応)に、感情・思考・行動をコントロールされるのではなく、バイオリアクションをコントロールする。

新しいPOS(パーソナルOS)の一番の特徴は、楽観的なものの見方。

POSは、性格ではない。生まれつきのものでもない。だから変えられる。新しいPOS(パーソナルOS)のガイドラインでもっとも重要なのは、それが常に主体的に変えていけるものであるということ。オリジナルのガイドラインによりPOSをバージョンアップし続けていくこと。

コミュニケーションとは相手に要求していくこと。リクエストは、物事をはっきりさせたり具体化させるのに、効果的なコミュニケーションである。

してほしいことは、不平不満という形ではなく、リクエストの形で相手に伝える。

不平不満の裏側にある相手のリクエストを聞く。

1,話しやすい環境をつくる
2,聞き分ける
3,引き出す
4,効果的な質問をつくる
5,確認する

1,攻撃的な聞き方をしていないか?
2,自分が優位に立とうとしていないか?
3,心を通わせようとしているか?
4,偉そうな態度をとっていないか?
5,神経質になっていないか?

1,時間をとる
2,相手を尊重する
3,話しやすい環境をつくる。
4,さえぎらずに最後まで聞く
5,判断しない
6,自分が理解しているかどうか、時々確認する
7,客観的になる
8,肯定的なノンバーバル。メッセージを出す、ボディランゲージも注意
9,沈黙を大切にする
10,コミットメント

相手のタイプを知ることによって、関わり方のレパートリーを広げることができる。

1,人も物事も支配していくコントローラータイプ
2,人や物事を促進していくプロモータータイプ
3,分析や戦略を立てていくアナライザータイプ
4,全体を支配していくサポータータイプ

相手の自発性を引き出すために的確で刺激的な質問をつくり出す。

「なぜ?」と聞くと、相手を萎縮させ、創造的で積極的な行動を奪う。
「何が?」は、問題の奥にある潜在的な問題をはっきりさせ、
「どうした?」は、アイデアを発展させる。

頭の中で自分に対して行っているクローズド・クエスチョンをオープン・クエスチョンに変える。

抽象レベルの高いアイデアは、具体的な行動にチャンクダウンしない限り、人は動けない。

ブレーンストーミングなど、アイデアを出す段階ではチャンクアップが有効。自由に発想を広げていくには、ミドルチャンクのレベルにテーマを定めておく。

やるかやらないかは選択ではなくて脅迫。選択には、三つ以上の選択肢を用意する。

選択や決断ができなくなっている時は、POSをチェックする。

リソースは、成功体験の中からも、失敗の体験の中からも見つけられる。自分の中のリソースに対する気づきが、次の行動の原動力となる。

行動するためには、できるだけ大きな情報量が必要。そのためにコーチは、イメージをビジュアル化できるような質問をする。

今交わしているコミュニケーションは、お互いに利益を生み出しているか?メタ・コミュニケーションの方法を用いて、時折、客観的に評価すること。

重要なのは、相手の変化や成果に気づき、具体的事実として、それを伝えること。もっとも高度なアクナレッジの方法は、WEの立場。「あなたがしてくれたことは、私たちにとってこんな貢献となっている」

コミュニケーションは、受け入れることで完了させることができる。いつでも完了させる能力を持つ人だけが、相手に自由に話す機会を提供できる。

指示と同時に、人として相手を大切に思っているというセカンドシグナルを送る。

ゴール達成のためには、フューチャーペーシングのスキル。ゴールのその先をビジュアライズする。

ゴールのイメージはぼやけていないか。ビジュアル化のスキルを用いる。

まねしたいモデルを見つけ、取り入れたい部分を明確にする。

うまくいっている時の自分のソフトモデルを知り、活用する。うまくいっていない時のソフトモデルも知り、変えていく。

目標管理と並行して、「考え、感情、意図、行動」の状態について質問し、変化による歪みがないかチェックする。

コーチングは万能ではない。コーチングが機能する領域・事柄と機能しない領域・事柄がある。もっとも有効なのは、リスクの高い職域における能力の高い人材、つまり幹部・マネージャー。テーマは、重要だが緊急ではない事柄。

コーチを選ぶ第一のポイントは、そのコーチにもコーチがついているかどうかということ。

コーチも上司も、定期的にコーチングが機能しているかどうかのフィードバックをクライアントや部下から受ける必要がある。

すべての人にコーチングが機能するわけではない。コーチは、アンコーチャブルなクライアントに対し、自分からコーチをやめる権利を持っている。

  戻る コーチング・マネジメント 

シェアする

  • このエントリーをはてなブックマークに追加

フォローする